今年以来怀远策略，酱酒行业迎来了一场营销模式的创新潮。
从大珍的“无大商+股权激励”到青酒的“股东合伙人”，从国台的“通之商道”生态圈到成义烧坊的“拼团模式”，再到习酒“先货后款+佣金制”的渠道重构⋯⋯无论是头部品牌还是中小企业，都在积极探索适应新周期的营销路径。
令人振奋的是，这些新模式不仅落地迅速，更在市场端收获了积极反馈，动销改善、价盘趋稳、厂商关系优化等成效已初步显现。
在这一背景下，一场由模式创新驱动的行业转型，正悄然改写酱酒市场的竞争逻辑。
库存压顶，传统模式走向失灵
据中国酒业协会最新数据显示，白酒行业平均存货周转天数已达900天，较上年同期增加10%，存货量同比激增25%。这意味着，一批酒从出厂到最终被消费者买走，平均需要两年半时间。在这个速度下，许多经销商的资金周转出现了严重问题。
更令人担忧的是，这种困境正在整个产业链蔓延。从酒厂到经销商，再到终端门店，每个环节都在承受着库存压力。
一位业内人士透露，部分酒企为了完成销售目标，仍在向渠道压货，导致经销商库存高企，价格倒挂现象频发。原本标价千元的高端酱酒，实际成交价往往只有标价的六到七折。
深究这场库存危机的根源，除了宏观经济环境的影响外，更在于传统销售模式与新时代消费需求之间的脱节。传统的“厂家-经销商-终端”金字塔式销售结构，在这个信息透明、渠道多元的时代显得步履蹒跚。层层加价的模式不仅推高了终端售价，也拉长了流通周期。
与此同时，消费逻辑正在发生根本性变革。政务商务消费持续收缩，个人和家庭消费成为主流；年轻一代对传统酒桌文化渐行渐远，更倾向于低度酒、果酒等新品类；消费者对价格的敏感度提高，性价比成为选购的重要考量因素。这些变化都在冲击着传统的酒类销售模式。
“这不仅是周期性的市场波动怀远策略，更是行业结构性矛盾的集中爆发。”一位行业观察者指出，过去依靠渠道压货、价格炒作的发展模式已经难以为继，酒企必须找到真正触达消费者、实现良性动销的新路径。
创新破局，新模式引领渠道变革
面对严峻的市场环境，酱酒企业纷纷开启营销模式的创新探索。
云酒头条梳理发现，今年以来，习酒、珍酒、国台、丹泉、茅台保健酒业、仁怀酱香酒、五星酒业、贵州青酒、成义烧坊等企业均推出了新的营销模式。这些创新各具特色，但共同指向一个目标：打破传统销售模式的桎梏，建立与消费者更直接、更紧密的连接。
其中，珍酒的大珍模式、国台的通之商道、成义烧坊的拼团模式、习酒和茅台保健酒业的试销制等最具典型性与代表性，为行业提供了丰富的实践样本。
大珍模式通过联盟商权益支付计划，为万商联盟设定不超过1.69亿股对应的经济收益权，以股权激励重构厂商关系。
一位参与该计划的经销商表示：“以前我们和酒厂就是简单的买卖关系，现在成了利益共同体。除了卖酒的差价，还能分享公司发展的红利。”
在具体操作上，珍酒创新性地取消了大商制度，实施非饱和营销，经销商需分三次提完订单，确保库存良性，有效避免了因过度压货导致的价格体系崩溃。
贵州青酒推出的股东合伙人模式同样引人注目。该模式通过极低的入门门槛和长期分红机制，吸引了大量经销商参与。“这种模式第一次把经销商的利益放在了厂方前面，”青酒相关负责人表示，通过每年固定比例分红的方式，让经销商能够分享品牌长期发展红利。
国台酒业构建的通之商道生态圈怀远策略，旨在实现从物理之通到心智之通的跨越。在共同理念、共同价值观、共同发展的前提下，构建“厂、供、商、端、消、景”一体化、联盟化的中国新名酒通达生态圈。进一步说，其包括“厂商一体化、商商联盟化、厂商端联盟化、端端联盟化、厂商端消融通化”五个重要部分，参与者皆可实现“价值共生、价值共创、价值共享、价值融通”。
更值得关注的是国台与即时零售平台酒小二的合作，双方联合推出定制化新品“东方青酝”，借助其前置仓网络和配送能力，实现“线上一键购，美酒极速达”，精准抓住了年轻消费者的即时性需求。
在另一条赛道上，成义烧坊探索的拼团模式取得了显著成效。其核心是找到有资源的核心店及它背后的一群核心消费者，作为最小单元启动运营，本质上是bC一体化的深度实践。
习酒和茅台保健的“试销制”，则代表了另一种创新思路。以茅台保健为例，该模式设置了30至90天的试销期，潜在经销商单次提货100件进行市场测试，试销期结束后根据动销效果、价格体系维护等核心指标进行综合评估，合格者方能转为正式经销商。
这一“先试后签”的机制有效降低了经销商的合作风险，体现了厂家对产品动销的信心和对合作伙伴的审慎负责。
纵观这些创新模式，虽然路径各异，但核心都指向了同一个方向：通过重构厂商关系、优化渠道结构、强化用户连接，共同推动行业从压货式增长向动销式发展的健康转型。这些探索不仅为身处困境的经销商提供了新的生存之道，更为整个酱酒行业的可持续发展开辟了多元化的可能性
深层变革，行业逻辑正在重构
这些创新模式的背后，是酱酒行业正在经历的深刻变革。这场变革不仅关乎销售技巧的升级，更涉及行业底层逻辑的重构。
当前，渠道结构正在向极致扁平化演进。过去那种“国代-省代-市代-终端”的多级分销体系正在被打破。贵州青酒董事长朱伟明确指出：“过去三四十年，白酒行业销售渠道演变的总规律就是离消费者越来越近。现在，到了直面C端的时候了。”
这一判断正在被越来越多的酒企所认同。直播电商、社群营销、直营体验店等新兴渠道的崛起，使酒企能够直接触达消费者。虽然传统渠道仍然重要，但其在营销体系中的核心地位正在被动摇。
此外，数字技术正在深度赋能营销体系。区块链、数字资产、即时零售等新技术不仅提升了供应链效率，更重构了酒业流通体系。国台的数智酒证实现了产品全生命周期管理；仁怀酱酒集团的数字资产交易探索了酒类金融化的新路径；酒小二的极速配送重新定义了消费体验。这些创新代表着数字化变革的前沿方向。
更为根本的是，厂商关系正在被重新定义。在传统模式下，酒厂与经销商是简单的买卖关系，双方经常因任务指标、价格政策等问题产生矛盾。现在，这种零和博弈的关系正在被打破，取而代之的是利益共同体、命运共同体的新范式。
珍酒的股权激励让经销商分享公司成长红利；国台的生态圈建设将各方利益紧密绑定；成义烧坊的BC一体化要求厂商协同作战；青酒的股东合伙人模式让经销商参与长期分红；茅台保健酒业的试销制体现了厂家对经销商的深度服务意识。这些创新都在试图构建更加稳定、持久的厂商关系。
不仅如此，消费者的地位也在发生根本性变化。在过去，消费者处于销售链条的末端，被动接受产品和价格。现在，借助数字工具和新兴渠道，消费者能够直接向酒厂反馈需求，甚至参与产品设计。C2B模式的兴起，标志着酒业营销正在从酒厂主导转向消费者主导。
未来已来，新营销格局渐次展开
在这场深度调整中，酱酒行业的营销变革正沿着明确的方向加速推进。这些变化不仅将重塑行业格局，也将决定各个酒企在未来市场竞争中的地位。
厂商关系正在从交易型转向共生型。传统的压货模式逐渐被共同投资、共担风险、共享收益的合伙模式所取代。越来越多的酒企意识到，只有与经销商形成真正的利益共同体，才能实现可持续发展。这种转变要求酒厂更加开放、透明，愿意与合作伙伴分享发展成果。
营销重心加速从B端转向C端。“得终端者得天下”正在进化为“得消费者者得天下”。企业需要建立直接触达消费者的能力，构建私域流量池，实现精准用户运营。
在这个过程中，数字化工具为实现这一转型提供了技术可能。大数据分析帮助酒企精准把握消费需求，社交媒体成为品牌传播的重要阵地，线上线下一体化运营成为标配。
价值创造正在从产品导向转向消费体验。酒企不仅要提供好产品，更要提供好的消费体验和投资价值。数字资产、圈层营销、酒旅融合等创新模式，都在丰富着酒类的价值内涵。消费者购买的不再只是一瓶酒，而是一种生活方式、一种投资标的、一种身份认同。
这场变革也对酒企的组织能力提出了新的要求。过去，酒企的销售团队主要负责渠道开发和维护；现在，他们需要具备用户运营、内容创作、数据分析等新能力。组织架构也需要相应调整，建立更加扁平、敏捷的团队，以快速响应市场变化。
“这场酱酒营销革命才刚刚开始。”一位行业资深专家表示，“未来三年，我们将看到更多创新模式涌现，也会见证一些传统企业的衰落。能够快速适应变化、勇于创新的企业将在这场洗牌中胜出。”
酱酒行业的营销革命正在悄然改变着这个传统行业的基因。从仁怀到茅台镇怀远策略，从酒厂到经销商，每个参与者都在寻找自己的突围之路。这场变革不仅关乎企业的生存发展，也将为整个白酒行业的转型升级提供值得借鉴的样本。
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